Il punto in breve Il Project Management è l’insieme di competenze, metodi e strumenti utilizzati per trasformare un obiettivo in un risultato concreto, coordinando attività, persone, tempi, costi e rischi. Non significa soltanto [...]

Un nuovo sito aziendale, l’introduzione di un CRM, la costruzione di un impianto, l’apertura di una sede o il lancio di un prodotto hanno poco in comune dal punto di vista tecnico. Hanno però tutti la stessa caratteristica: sono iniziative temporanee, con un obiettivo definito, risorse limitate e un risultato da consegnare.

È qui che entra in gioco il Project Management.

Senza una gestione strutturata, anche una buona idea può trasformarsi in una sequenza di riunioni, ritardi, responsabilità poco chiare e costi imprevisti. Con un metodo adeguato, invece, il progetto diventa leggibile: si sa cosa deve essere realizzato, chi deve occuparsene, quali decisioni sono necessarie e come misurare l’avanzamento.

Cos’è il Project Management

Il Project Management è la disciplina che permette di pianificare, organizzare, eseguire, monitorare e concludere un progetto rispettandone requisiti, vincoli e obiettivi.

Il Project Management Institute lo definisce come l’applicazione di conoscenze, competenze, strumenti e tecniche alle attività di progetto per soddisfarne i requisiti.

La definizione è corretta, ma rischia di sembrare più teorica di quanto sia realmente. In termini operativi, fare Project Management significa rispondere in modo continuativo a domande molto concrete:

• Quale risultato dobbiamo ottenere?
• Che cosa è incluso nel progetto e che cosa non lo è?
• Quali attività sono necessarie?
• Chi prende le decisioni?
• Chi esegue ogni attività?
• Quanto tempo e quale budget abbiamo?
• Quali problemi potrebbero verificarsi?
• Come misuriamo l’avanzamento?
• Quando possiamo considerare il progetto realmente concluso?

Il compito del Project Management non è eliminare ogni imprevisto. È creare le condizioni per riconoscerlo, valutarlo e gestirlo prima che comprometta il risultato.

Che cos’è un progetto

Un progetto è un’iniziativa temporanea realizzata per produrre un risultato specifico. Ha quindi un inizio, una fine, un obiettivo e un insieme di vincoli.

Può produrre:

• un prodotto, come un software o un macchinario;
• un servizio, come un nuovo processo di assistenza;
• un cambiamento organizzativo;
• un’infrastruttura;
• un evento;
• una nuova piattaforma digitale;
• un risultato di ricerca o innovazione.

Differenza tra progetto, processo e attività operativa

Un progetto non deve essere confuso con un processo aziendale o con il lavoro ordinario.

Il progetto può creare o modificare un processo. Una volta completato, il risultato passa normalmente alla gestione operativa. Per approfondire questo aspetto puoi consultare la guida dedicata al Business Process Management.

Perché il Project Management è importante

Il Project Management non serve soltanto nei progetti molto grandi. Diventa utile ogni volta che più persone devono coordinarsi per ottenere un risultato entro limiti definiti.

Una gestione strutturata consente di:

• chiarire obiettivi e priorità;
• evitare ambiguità sul perimetro del lavoro;
• assegnare responsabilità precise;
• stimare tempi, costi e risorse;
• coordinare persone e fornitori;
• individuare dipendenze e colli di bottiglia;
• prevenire e gestire i rischi;
• controllare modifiche e richieste aggiuntive;
• comunicare correttamente con gli stakeholder;
• valutare il valore effettivamente generato.

Il vero vantaggio non è avere più documenti o più riunioni. È ridurre la distanza tra ciò che l’organizzazione pensa di aver deciso e ciò che il team sta realmente realizzando.

I vincoli di un progetto: non solo tempo, costo e ambito

Tradizionalmente il Project Management viene rappresentato attraverso il cosiddetto triangolo dei vincoli:

• ambito: che cosa deve essere realizzato;
• tempo: entro quando deve essere completato;
• costo: quante risorse economiche possono essere utilizzate.

Se uno di questi elementi cambia, normalmente influenza anche gli altri. Aumentare le funzionalità di un software, per esempio, può richiedere più tempo, più budget o una riduzione di altre attività.

Oggi, tuttavia, valutare un progetto soltanto attraverso questi tre elementi è limitante. Devono essere considerati anche:

• qualità del risultato;
• rischi;
• disponibilità delle risorse;
• soddisfazione degli stakeholder;
• benefici prodotti;
• impatto sul business;
• sostenibilità del risultato nel tempo.

Un progetto può infatti essere completato nei tempi e nel budget, ma fallire comunque se produce qualcosa che gli utenti non utilizzano o che non genera il valore previsto.

Le cinque fasi del Project Management

Il ciclo di vita di un progetto viene generalmente organizzato in cinque grandi fasi. Non sempre queste fasi sono rigidamente sequenziali: nei progetti adattivi possono sovrapporsi o ripetersi più volte.

1. Avvio

La fase di avvio serve a capire se il progetto ha senso, quale problema deve risolvere e chi ha l’autorità per approvarlo.

In questa fase vengono normalmente definiti:

• esigenza o opportunità di partenza;
• obiettivi generali;
• benefici attesi;
• fattibilità preliminare;
• principali stakeholder;
• sponsor;
• vincoli iniziali;
• responsabile del progetto.

Uno degli output principali è il Project Charter, il documento che autorizza formalmente il progetto e ne chiarisce scopo, responsabilità e obiettivi iniziali.

2. Pianificazione

Durante la pianificazione l’obiettivo viene trasformato in un percorso operativo.

Il team definisce:

• ambito del progetto;
• deliverable da produrre;
• attività necessarie;
• dipendenze;
• milestone;
• risorse;
• budget;
• responsabilità;
• modalità di comunicazione;
• rischi e relative risposte;
• criteri di qualità;
• KPI e modalità di controllo.

In questa fase si utilizzano strumenti come la Work Breakdown Structure, la matrice RACI e il diagramma di Gantt.

3. Esecuzione

L’esecuzione è la fase in cui il team realizza i deliverable pianificati.

Il Project Manager coordina attività e persone, facilita la comunicazione, gestisce le priorità e rimuove gli ostacoli che impediscono al team di avanzare.

Durante l’esecuzione è importante:

• rendere accessibili le informazioni;
• mantenere chiare le responsabilità;
• gestire fornitori e risorse esterne;
• verificare la qualità dei risultati intermedi;
• registrare decisioni e modifiche;
• evitare che le urgenze sostituiscano continuamente le priorità.

4. Monitoraggio e controllo

Il monitoraggio non avviene soltanto al termine. Accompagna tutta l’esecuzione.

Serve a confrontare quanto sta accadendo con ciò che era stato pianificato. Vengono controllati:

• avanzamento delle attività;
• rispetto delle scadenze;
• costi sostenuti;
• utilizzo delle risorse;
• qualità dei deliverable;
• rischi emersi;
• modifiche richieste;
• raggiungimento delle milestone;
• benefici attesi.

Quando emerge uno scostamento, il Project Manager deve capirne la causa e proporre un’azione: recuperare il ritardo, modificare il piano, aumentare le risorse, ridurre l’ambito oppure ridefinire una priorità.

5. Chiusura

Un progetto non è concluso semplicemente perché il team ha smesso di lavorarci.

La chiusura richiede:

• verifica e accettazione dei deliverable;
• chiusura di contratti e attività residue;
• passaggio di consegne;
• archiviazione della documentazione;
• valutazione dei risultati;
• raccolta delle lezioni apprese;
• rilascio delle risorse;
• comunicazione formale della conclusione.

Le cosiddette lessons learned sono particolarmente importanti: trasformano l’esperienza del singolo progetto in conoscenza utilizzabile nei progetti successivi.

I principali ruoli nel Project Management

La riuscita di un progetto non dipende da una sola persona. Il Project Manager ha un ruolo centrale, ma opera all’interno di un sistema di responsabilità più ampio.

Project Manager

È responsabile del coordinamento complessivo. Pianifica, facilita le decisioni, controlla l’avanzamento e mantiene allineati team, sponsor e stakeholder.

Non deve necessariamente essere il massimo esperto tecnico del progetto. Deve però comprendere abbastanza il contesto da prendere decisioni informate, fare le domande giuste e riconoscere i rischi.

Sponsor

Lo sponsor sostiene il progetto a livello organizzativo. Ne promuove l’avvio, garantisce risorse e autorità e interviene nelle decisioni che superano il potere del Project Manager.

Team di progetto

Comprende le persone che realizzano concretamente le attività. Può essere composto da risorse interne, consulenti, fornitori o gruppi interdisciplinari.

Stakeholder

Gli stakeholder sono persone, gruppi o organizzazioni che possono influenzare il progetto o subirne gli effetti. Possono includere clienti, utenti, dirigenti, dipendenti, fornitori, enti pubblici o partner.

Product Owner

Nei contesti Agile e Scrum, il Product Owner è responsabile della massimizzazione del valore del prodotto e della gestione delle priorità del Product Backlog.

PMO

Il Project Management Office supporta la gestione coordinata dei progetti aziendali. Può definire standard, fornire strumenti, raccogliere dati, formare i Project Manager e aiutare la direzione nella selezione delle iniziative.

Le competenze di un buon Project Manager

La conoscenza di strumenti e metodologie è importante, ma non sufficiente.

Un buon Project Manager deve combinare tre aree:

Competenze tecniche

• pianificazione;
• stima di tempi e costi;
• gestione dello scope;
• gestione dei rischi;
• controllo del budget;
• monitoraggio dei KPI;
• gestione delle modifiche;
• utilizzo degli strumenti di Project Management.

Competenze relazionali

• leadership;
• comunicazione efficace;
• negoziazione;
• gestione dei conflitti;
• ascolto;
• capacità di dare e ricevere feedback;
• facilitazione delle decisioni.

Competenze strategiche

• comprensione del business;
• lettura delle priorità aziendali;
• valutazione del valore generato;
• gestione degli stakeholder;
• capacità di adattare il metodo al contesto.

Il Project Manager moderno non è soltanto il custode del cronoprogramma. Deve collegare il lavoro quotidiano agli obiettivi dell’organizzazione.

Strumenti fondamentali del Project Management

Business case

Spiega perché il progetto dovrebbe essere realizzato. Contiene problema, opportunità, costi, benefici, alternative e principali rischi.

Project Charter

Autorizza il progetto e definisce obiettivi iniziali, sponsor, Project Manager, principali stakeholder e vincoli.

Work Breakdown Structure

La WBS scompone il risultato complessivo in componenti progressivamente più piccoli e gestibili. Permette di capire tutto ciò che deve essere realizzato prima di stimare correttamente tempi e costi.

Diagramma di Gantt

Rappresenta attività, durate, dipendenze e milestone lungo una linea temporale. È utile per comunicare il piano e visualizzare rapidamente ritardi o sovrapposizioni.

Matrice RACI

Chiarisce il ruolo delle persone nelle singole attività:

• Responsible: chi esegue il lavoro;
• Accountable: chi risponde del risultato;
• Consulted: chi deve essere consultato;
• Informed: chi deve essere informato.

Risk Register

Raccoglie i rischi identificati, la loro probabilità, il possibile impatto, il responsabile e le azioni previste.

Per approfondire puoi leggere anche la guida sul Risk Management.

Registro delle modifiche

Documenta le richieste di cambiamento e le relative decisioni. Impedisce che nuove attività entrino nel progetto senza una valutazione del loro impatto.

Dashboard e report di avanzamento

Rendono visibili andamento, criticità e decisioni necessarie. Una dashboard efficace non mostra tutto ciò che può essere misurato, ma ciò che serve per governare il progetto.

Metodologie e approcci di Project Management

Non esiste una metodologia universalmente migliore. La scelta dipende dal livello di incertezza, dalla stabilità dei requisiti, dalla struttura organizzativa e dalla frequenza con cui è necessario raccogliere feedback.

Approccio predittivo

Nell’approccio predittivo, il risultato e il percorso vengono definiti in modo dettagliato prima dell’esecuzione. Il lavoro procede secondo fasi pianificate e le modifiche vengono gestite attraverso procedure formali.

È adatto quando:

• i requisiti sono stabili;
• il risultato è definibile in anticipo;
• le modifiche sono costose;
• esistono vincoli normativi o contrattuali;
• sono necessarie documentazione e tracciabilità elevate.

Il modello Waterfall è uno degli esempi più conosciuti di approccio predittivo.

Approccio adattivo o Agile

L’approccio adattivo è indicato quando non è possibile definire tutto fin dall’inizio o quando le esigenze possono evolvere.

Il lavoro viene organizzato in cicli brevi, con rilasci progressivi, feedback frequenti e revisione continua delle priorità.

È adatto quando:

• il contesto è incerto;
• è necessario sperimentare;
• il feedback degli utenti è determinante;
• il prodotto può essere sviluppato per incrementi;
• la velocità di apprendimento è più importante della rigidità del piano.

Scrum

Scrum non è una metodologia completa di Project Management, ma un framework per affrontare problemi complessi attraverso un approccio empirico e iterativo.

Il lavoro viene organizzato in Sprint e si basa su trasparenza, ispezione e adattamento. I ruoli centrali sono Product Owner, Scrum Master e Developer.

Scrum è particolarmente diffuso nello sviluppo di prodotti digitali, ma può essere adattato anche ad altri contesti complessi. La fonte di riferimento è la Scrum Guide ufficiale.

Kanban

Kanban rende visibile il flusso del lavoro attraverso una bacheca e limita le attività contemporaneamente in corso.

È utile per:

• individuare colli di bottiglia;
• ridurre il lavoro incompleto;
• gestire flussi continui;
• migliorare progressivamente tempi e capacità del team.

PRINCE2

PRINCE2 è un metodo strutturato di gestione dei progetti con particolare attenzione alla governance, alle responsabilità e alla giustificazione continuativa del progetto.

La versione attuale, PRINCE2 Project Management Version 7, può essere adattata alle caratteristiche del progetto e combinata con modalità di delivery predittive, Agile o ibride.

Approccio ibrido

Molte organizzazioni non utilizzano un modello puro. Combinano una governance generale predittiva con cicli operativi Agile.

Un progetto di trasformazione digitale, per esempio, può prevedere:

• budget e milestone generali stabiliti in anticipo;
• sviluppo del software organizzato in Sprint;
• procedure formali per sicurezza e conformità;
• test progressivi con gli utenti;
• rilasci incrementali.

Come pianificare un progetto passo dopo passo

1. Definire il risultato atteso

L’obiettivo non deve descrivere soltanto un’attività. “Realizzare un nuovo sito” non è sufficiente. Occorre chiarire perché viene realizzato e quale risultato deve produrre.

2. Stabilire criteri di successo

Bisogna decidere in anticipo quando il progetto potrà essere considerato riuscito. I criteri possono riguardare tempi, qualità, utilizzo, benefici economici o soddisfazione degli utenti.

3. Definire l’ambito

Occorre indicare sia ciò che è incluso sia ciò che non è incluso. Questo riduce incomprensioni e limita lo scope creep, cioè l’espansione progressiva e incontrollata del lavoro.

4. Scomporre il lavoro

Il risultato viene suddiviso in deliverable, attività e pacchetti di lavoro abbastanza piccoli da poter essere stimati e assegnati.

5. Individuare dipendenze e milestone

Alcune attività possono iniziare soltanto dopo il completamento di altre. Le milestone rappresentano invece passaggi decisivi, come l’approvazione di un prototipo o il rilascio di una versione.

6. Assegnare responsabilità

Ogni attività deve avere un responsabile identificabile. “Se ne occupa il reparto marketing” è spesso una formula troppo vaga per governare una scadenza.

7. Stimare tempi, costi e risorse

Le stime devono tenere conto del lavoro necessario, della disponibilità reale delle persone, delle dipendenze e dell’incertezza.

8. Analizzare i rischi

Per ogni rischio rilevante è utile definire probabilità, impatto, segnali di allarme, responsabile e risposta prevista.

9. Definire la comunicazione

Non tutti hanno bisogno delle stesse informazioni. Il piano deve stabilire destinatari, frequenza, formato e responsabilità degli aggiornamenti.

10. Stabilire il sistema di controllo

Prima di iniziare è necessario decidere quali KPI monitorare, con quale frequenza e chi può autorizzare eventuali modifiche.

Esempio pratico: progetto di introduzione di un CRM in una PMI

Immaginiamo una PMI che gestisce lead e opportunità commerciali attraverso fogli di calcolo, email personali e informazioni distribuite tra più persone.

L’obiettivo non dovrebbe essere semplicemente “installare un CRM”. Un obiettivo più utile potrebbe essere:

Centralizzare entro sei mesi la gestione dei lead e delle opportunità commerciali, riducendo i contatti non gestiti e rendendo misurabile il processo di vendita.

Principali deliverable

• mappatura del processo commerciale;
• selezione della piattaforma;
• configurazione di pipeline e campi;
• migrazione dei dati;
• integrazione con sito ed email;
• dashboard commerciali;
• formazione del personale;
• procedure operative;
• avvio e assistenza iniziale.

Possibili rischi

• dati incompleti o duplicati;
• scarsa partecipazione dei commerciali;
• requisiti definiti senza coinvolgere gli utenti;
• eccesso di personalizzazioni;
• mancanza di un responsabile interno;
• assenza di procedure dopo il rilascio.

KPI del progetto

• percentuale di dati migrati correttamente;
• utenti formati;
• tasso di utilizzo della piattaforma;
• lead assegnati entro il tempo previsto;
• opportunità con stato aggiornato;
• riduzione dei contatti senza follow-up.

Questo esempio mostra una distinzione fondamentale: il deliverable è il CRM configurato, ma il valore è un processo commerciale più controllabile e misurabile.

Come monitorare un progetto

Il monitoraggio deve aiutare a prendere decisioni, non produrre report che nessuno utilizza.

Tra gli indicatori più utili troviamo:

• percentuale di attività completate;
• milestone raggiunte;
• scostamento rispetto al calendario;
• scostamento rispetto al budget;
• numero e gravità dei rischi aperti;
• richieste di modifica;
• qualità dei deliverable;
• carico delle risorse;
• problemi bloccanti;
• benefici già prodotti.

La frequenza del controllo dipende dalla velocità del progetto. Un progetto breve e dinamico può richiedere aggiornamenti quotidiani; un progetto più stabile può essere controllato settimanalmente o mensilmente.

Gli errori più comuni nella gestione di un progetto

Obiettivi vaghi

Se il risultato atteso non è chiaro, ogni persona costruirà una propria interpretazione del progetto.

Pianificazione scollegata dalla disponibilità reale

Stimare dieci giornate di lavoro non significa che l’attività verrà completata in dieci giorni di calendario. Le persone possono essere impegnate anche su altre attività.

Responsabilità collettive

Quando tutti sono genericamente responsabili, spesso nessuno è concretamente responsabile.

Stakeholder coinvolti troppo tardi

Raccogliere il feedback soltanto al termine aumenta il rischio di consegnare un risultato formalmente corretto ma poco utile.

Modifiche non controllate

Le richieste aggiuntive devono essere valutate rispetto a tempi, costi e priorità. Accettarle senza aggiornare il piano produce ritardi invisibili.

Riunioni senza decisioni

Una riunione di progetto deve chiarire avanzamento, problemi, decisioni e prossime responsabilità. Non deve diventare una lettura collettiva della lista delle attività.

Confondere attività completate e valore prodotto

Consegnare tutte le funzionalità previste non garantisce che il risultato venga adottato o generi un beneficio.

Software e strumenti digitali per il Project Management

Tra le piattaforme più conosciute troviamo Microsoft Project, Asana, Trello, Jira, Monday.com, ClickUp, Notion e Smartsheet.

La scelta non dovrebbe partire dal numero di funzionalità, ma da alcune domande:

• quanto è complesso il progetto?
• quante persone devono collaborare?
• serve una pianificazione temporale avanzata?
• occorre gestire budget e risorse?
• sono necessarie integrazioni?
• quale livello di reporting è richiesto?
• quanto è semplice l’adozione da parte del team?

Il software non risolve automaticamente una gestione confusa. Digitalizzare un processo senza chiarire obiettivi, responsabilità e regole può semplicemente rendere la confusione più veloce.

Intelligenza artificiale e Project Management

L’intelligenza artificiale sta entrando in molte attività di Project Management. Può aiutare a:

• riassumere riunioni e documenti;
• generare prime bozze di piani e report;
• classificare attività e richieste;
• individuare dipendenze;
• analizzare dati storici;
• segnalare possibili ritardi;
• supportare stime e scenari;
• interrogare la documentazione di progetto;
• automatizzare aggiornamenti ricorrenti.

Nel giugno 2026 il PMI ha pubblicato uno specifico standard sull’intelligenza artificiale applicata a portfolio, programmi e progetti, sottolineando la necessità di passare da utilizzi occasionali a pratiche più strutturate, responsabili e verificabili.

L’AI non deve però diventare un decisore invisibile. I suoi risultati devono essere controllati, soprattutto quando influenzano budget, valutazioni delle persone, priorità, rischi o decisioni strategiche.

Le principali attenzioni riguardano:

• qualità dei dati;
• riservatezza delle informazioni;
• bias;
• trasparenza;
• sicurezza;
• responsabilità finale delle decisioni;
• verifica degli output generati.

L’AI può ridurre il lavoro amministrativo del Project Manager, ma non sostituisce la comprensione del contesto, la leadership, la negoziazione e la responsabilità.

Per approfondire il rapporto tra intelligenza artificiale e gestione aziendale puoi leggere la guida dedicata all’AI Management.

Come sta cambiando il Project Management

La PMBOK Guide – Eighth Edition, pubblicata nel novembre 2025, riflette un’evoluzione importante della disciplina.

Il Project Management contemporaneo attribuisce maggiore importanza a:

• valore prodotto;
• adattabilità al contesto;
• accountability;
• governance;
• sostenibilità;
• team responsabilizzati;
• intelligenza artificiale;
• integrazione tra strategia ed esecuzione.

Anche l’esame PMP aggiornato nel luglio 2026 ha aumentato il peso di AI, sostenibilità, stakeholder, risultati e impatto sul business.

Il messaggio è chiaro: il Project Manager non viene valutato soltanto sulla capacità di far rispettare un piano, ma sulla capacità di guidare il progetto verso risultati realmente utili.

Le principali certificazioni di Project Management

Le certificazioni non sostituiscono l’esperienza, ma possono attestare la conoscenza di standard, approcci e pratiche riconosciute.

PMP – Project Management Professional

È la certificazione avanzata del PMI rivolta a professionisti con esperienza nella gestione di progetti.

CAPM – Certified Associate in Project Management

È pensata per chi vuole dimostrare conoscenze fondamentali e avvicinarsi professionalmente al Project Management.

PMI-ACP – Agile Certified Practitioner

Attesta competenze trasversali negli approcci Agile, tra cui Scrum, Lean e Kanban.

PRINCE2 Project Management

È disponibile nei livelli Foundation e Practitioner e verifica la conoscenza e la capacità di applicare il metodo PRINCE2.

Professional Scrum Master

Le certificazioni PSM di Scrum.org verificano la comprensione del framework Scrum e delle responsabilità dello Scrum Master.

Prima di scegliere una certificazione è utile valutare esperienza, ruolo desiderato, settore, approccio utilizzato dall’organizzazione e riconoscimento richiesto dal mercato di riferimento.

Domande frequenti sul Project Management

Che cosa fa un Project Manager?

Pianifica e coordina il progetto, gestisce persone e stakeholder, controlla tempi, budget, rischi e qualità e facilita le decisioni necessarie per raggiungere il risultato.

Qual è la differenza tra Project Manager e Product Manager?

Il Project Manager governa il percorso necessario per realizzare un risultato entro determinati vincoli. Il Product Manager è maggiormente concentrato sulla strategia, sul valore e sull’evoluzione continuativa di un prodotto.

Quali sono le cinque fasi del Project Management?

Avvio, pianificazione, esecuzione, monitoraggio e controllo, chiusura. Negli approcci Agile alcune attività vengono ripetute in cicli successivi.

Quando conviene utilizzare Agile?

Quando i requisiti possono cambiare, l’incertezza è elevata e il feedback progressivo degli utenti aiuta a costruire un risultato migliore.

Quando è preferibile l’approccio Waterfall?

Quando requisiti e risultato sono stabili, le modifiche sono costose e serve una pianificazione dettagliata prima dell’esecuzione.

Qual è il miglior software di Project Management?

Non esiste uno strumento migliore in assoluto. La scelta dipende da complessità, dimensione del team, metodo di lavoro, reporting, integrazioni e facilità di adozione.

Il Project Management è utile anche nelle piccole imprese?

Sì. Una PMI non ha necessariamente bisogno di una struttura burocratica, ma beneficia molto di obiettivi chiari, responsabilità definite, scadenze visibili e controllo delle modifiche.

Conclusioni

Il Project Management è il sistema che permette di trasformare intenzioni, investimenti e competenze in risultati coordinati.

Non consiste nel riempire calendari, utilizzare un software o organizzare più riunioni. Consiste nel rendere chiari:

• il risultato da ottenere;
• il valore che deve produrre;
• le attività necessarie;
• le responsabilità;
• i vincoli;
• i rischi;
• le decisioni da prendere.

Il metodo migliore non è necessariamente il più sofisticato. È quello abbastanza strutturato da mantenere il controllo e abbastanza flessibile da adattarsi alla realtà.

Fonti e approfondimenti

• PMI – What is Project Management
• PMI – PMBOK Guide, Eighth Edition
• PMI – Standard for Artificial Intelligence in Project Management
• PeopleCert – PRINCE2 Project Management Version 7
• Scrum.org – Scrum Guide